TCL在实施国际化战略中主要采用了那些进入方式？

1. TCL在实施国际化战略中主要采用了那些进入方式？

TCL
 2007年TCL全球营业收入390.63亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超过1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
  * 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌

[编辑本段]TCL的品牌之路
  TCL的品牌之路可以分为三个阶段。
  第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌，TCL是中国第一个也是目前唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称；第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年的短短5年时间里，产销量跃居全国彩电行业三强，这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。 
  作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价值超过336亿元人民币。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

2. 从tcl企业的国际化战略实施过程中会得到哪些启发

"先易后专难"的国际化战略，前属期充分准备是国际化成功的前提，国际化管理队伍是国际化成功关键，创新是改变生存状态的法宝，系统化的管理是企业稳步发展的保障一，TCL科技集团股份有限公司 (简称TCL或TCL科技集团)创立于1981年，作为中国企业国际化的先行者，早在1999年TCL就率先布局越南市场 。至今已经走过早期探索、跨国并购、稳步成长、全球化再出发四个阶段 ，集团现有7万名员工， 28 个研发中心，10余家联合实验室，22个制造加工基地 ，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。二，TCL前身为中国首批13家合资企业之一--TTK家庭电器(惠州)有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。2018年10月，TCL登上福布斯2018年全球最佳雇主榜单。2019年7月10日，财富中文网发布了2019年《财富》中国500强排行榜。TCL集团股份有限公司在2019年中国500强排行榜(公司名单)中排名第79位 。三，2019年9月1日，2019中国战略性新兴产业领军企业100强榜单在济南发布，TCL集团股份有限公司排名第52位。 "一带一路"中国企业100强榜单排名第49位。 2019年12月18日，人民日报"中国品牌发展指数"100榜单排名第46位。2020年2月6日晚间，TCL科技公告称，经公司申请，并经深圳证券交易所核准，公司证券简称自2月7日起由"TCL 集团"变更为"TCL科技"，英文简称由"TCL CORP."变更为"TCL TECH. "，公司证券代码不变四，TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。五，TCL发展步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

3. 管理学案例分析：案例1 TCL的发展战略 四道思考题 有答案的同学贡献一下，不胜感激。

1.TCL市场进入是以营销为中心的，这种战略的好处在于可以节省上游投资，不必把资金全部投入到电视的生产，降低了风险的同时可以更加专注于开拓市场。TCL的营销策略是把渠道拓展到全国，推广，即便是今天，掌控渠道就是一个王牌。所以他的成功之处在于：渠道的铺设。
2.可以看出TCL在面对两次主要的价格战时候采取的策略是不一样的。第一次价格战，TCL是以纵向整合产业链，采取兼并手段控制上游成本，从而实现供应链的一体化。这是由于当时的市场环境决定的。第二次价格战，由于当时的电视生产门槛已经降低同时市场竞争程度也在不断的提高。降低成本已经无法形成有力的竞争力，所以TCL转向研发为主，提高产品的自身价值，开发出领先的高端产品。
3.企业的核心竞争力就不多说了，TCL的核心竞争力他是有变化的，在1996年前后，它市场占有率和规模是市场第一，在供应链中是处于核心地位的。要不然，兼并不会如此顺利。被兼并的企业可以借助TCL的霸主地位提高销量，而TCL则通过兼并实现纵向的一体化，扩大规模和巩固市场地位。在1999年前后，市场已经发生剧烈的变化，电视机行业竞争已经白热化，通过规模和价格等手段已经无法实现更好的发展了。所以，TCL把目光转移到研发，形成自己的独有技术。
4.不知道怎么表达。

4. 乐视网和tcl实施的是什么战略

　在2015年12月，TCL集团与乐视网共同宣布战略合作，打造互补双赢的商业模式，引起市场高度关注。1月13日晚，TCL再次发布公告，向外界披露与乐视网携手后的合作进展情况。公告显示，双方在发布会后成立了联合工作小组落实具体合作方案及业务细节，包括在互联网业务运营、新产品联合开发和供应链协同方面，已制定详细深入的合作计划，并在积极推进当中。

　　最新数据显示，TCL目前已经拥有超过1,200万的智能电视用户，运营的智能网络电视终端累计激活用户数超过千万数量级;乐视拥有超过400万的高端付费智能电视用户和行业领先的多元用户价值变现体系，因此双方在互联网业务运营方面的合作成为重头戏。这两大平台级企业的家庭用户都数量非常庞大，且一直保持快速增长，双方通过这种有效叠加实现了可运营用户的价值倍增。对TCL而言，依靠自身积累的智能终端用户和已经快速运转的TV+智能电视平台，充分利用乐视在智能终端生态、内容生产及乐视UI等方面的资源优势，在广告业务、全球播业务和欢网业务上实现与乐视的深度对接，进一步提升用户的差异化体验，还将提高智能电视终端的广告收益及ARPU值，促进智能电视生态圈建设的进一步落地。

　　除了互联网业务运营，TCL和乐视还将在新产品联合开发以及供应链协同方面深入合作。TCL多媒体在中国曲面电视市场拥有领先的市场地位与技术优势。中怡康数据显示，截至2015年底，TCL多媒体在中国曲面电视市场累计市场份额为17.5%，居国产品牌第一。未来TCL多媒体将与乐视联合开发55寸、65寸的曲面电视新产品，进一步扩大TCL多媒体曲面电视竞争优势。此外，TCL多媒体拥有行业领先的供应链垂直一体化优势并已建立起全球化的生产布局，在研发、采购及生产环节积累了丰富的经验，供应链的协同将有效提升双方的供应链竞争优势，提升乐视产品的竞争力。目前乐视已加大在55寸、43寸等关键产品由TCL多媒体供货的比例，预计从2016年第二季度开始，订单量有显著提升。

　　综合来看，TCL和乐视正围绕资源全面开放、打通用户运营边界的合作宗旨，力争打造跨产业链垂直整合下增量的用户价值变现体系，而这种体系无论进展到什么阶段，都将给TCL和乐视带来巨大的潜在红利。正如李东生所言，双方的战略合作具有里程碑的意义。

5. 长虹，海信,TCL,康佳的战略差异是什么

1     长虹集团2004年启动的三坐标规划，开始多层次扩张，2011年开始在厨卫电器、LED照明等领域布局，使得长虹集团从整体上迈入了后三坐标时代，提出建立超过千亿规模的企业。长虹的各产业群在千亿计划中承担了不同的责任，其中2010年三大主要销售收入主要来源于多媒体、白电和IT通讯产业。而这三大产业同时也将成为未来几年长虹集团最主要的利润贡献点，然而我们不得不看到，长虹集团的规模增长下，盈利情况却没有同步增长。
 
 　长虹主要是整合产业链的战略，白色、黑色家电的整合产业链。比如旗下有美菱冰箱，也有全球第二的华意压缩机；有长虹电视，也有自主的等离子面板生产线。是海信,TCL,康佳等其他家电商所不能具备的。
 
 
   2     海信一直坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，拥有国家级的企业技术中心，每年的技术投入占到销售收入的4%, 是技术驱动型的企业，海信的国际化发展战略，目前海信为全球第五大平板电视制造商；未来海信的战略是平板电视全球前三，冰箱、空调全球第五。
 
 
   3    TCL集团的战略架构也不断发生变化。 华星光电投资245亿元，8.5代线液晶面板项目，未来将会在TCL的业务群当中占据极为重要的位置，因此将其列为TCL多媒体、TCL通讯和TCL家电三大产业集团之外的第四大产业集团。 
       TCL已经完成了家电全产业链的布局，又推行绿色经营战略，TCL奥博环保公司，这是迄今为止中国家电回收处理项目中投资额最大、技术最先进的生产线。
 
 
   4   康佳近年来实施产业调整，其目标是实现彩电、通讯、电脑的3C合一；产业结构达到彩电60％，手机30％，电脑10％。 通过创新调整海外战略，针对海外市场，康佳有强大的ODM代工能力，在低端市场产品的毛利率不高，而在中高端市场，与国际品牌相比，成本优势会更明显，利润率会更高。
 
   以上只是简单概括，可以看到这些中国企业的特点就是长期战略不稳定，面对市场环境在不断调整，甚至是战略转移。四家公司里海信的长期的技术战略最为稳定；长虹的规模战略最为庞大，但盈利能力是最大短板；康佳多元化战略开始收缩，打造更专注的专业品牌，TCL的产业链战略，巩固全球性规模经营的消费类电子企业集团定位，打破过度多元化一网打尽品牌战略、回归主业的战略。

6. TCL多元化战略失败的原因

TCL多元化战略失败的原因是因为：TCL跨国并购的失败，一个好端端的企业, 几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中。由并购得到的回报大大低于资本成本。
TCL集团也曾经利用规模优势的经营战略，渠道优势的市场推广战略和并购优势的国际化战略。可惜，一系列的战略并没有给这些企业带来很好的收益，反而都在不同程度上使原有企业受到了损失。而且，TCL集团本身具有多元化战略失误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，企业文化缺失及制度不健全等问题。

7. TCL集团的发展史

26年来，TCL从一个生产录音磁带的惠州小企业成长为品牌价值高达362亿元的大型消费电子企业集团。创新是TCL保持高速成长的秘诀。“彩电是一个开放竞争的行业。要想让企业更具竞争力，就要在创新方面不断寻求突破。”李东生提出的“变革创新，知行合一”的企业主题，已经成为TCL发展的原动力。


多年来，TCL对于创新的信念是坚定不移的。2005年是TCL国际化迈出最大步伐的一年，同时也是TCL成长以来最为艰难的一年。当年，TCL投入巨资与法国汤姆逊公司联合搭建起国际化的彩电制造、销售和研发平台，初期盈利能力不容乐观，加上集团移动业务的下滑，使得整体经营业绩受到较大影响。

据TCL公开披露的财务报告显示，集团利润在2005年、2006年连续两年出现负增长。但即使在如此困难的情况下，TCL的研发投入依然保持在一个高水平。2005年TCL对产品设计研发的投入占其营业总收入的4%，达到21亿元。2006年，在吸收合资公司彩电技术的基础上，TCL的研发投入依然达到19亿元。


不懈的创新投入，结出了累累硕果。去年，TCL创新的屏幕菜单式调节方式更是取得了美国电视核心技术领域中的最高荣誉艾美奖。TCL自主设计的液晶电视背光控制芯片采用“自然光”技术，能够自动对屏幕亮度进行调节，不仅使显示屏能耗降低54%，更提高了动、静态对比度和画质。 

近年来，在彩电核心技术领域，TCL共取得了液晶电视“自然光”技术、等离子显示驱动与控制技术、I2C快速生产线设计技术、微缝电视屏幕墙技术、丽彩芯片设计技术等10多项创新。从2001年开始，TCL的专利申请数量就以每年约50%的速度在增长，截至2006年专利申请累计超过1000多项。通过自主创新，TCL在彩电、手机和电脑等核心产业都增强了技术竞争力。新产品收入占到集团总收入的60%以上，平均每3天就有2件新品面世。

TCL特色的技术创新系统，是TCL保持持续成长的关键。TCL将他们的创新秘诀归结为“一个模式”和“三大要点”，即逆向创新模式：从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术。

TCL建立了完备的技术创新保障体系和有效的激励机制，实现了研发项目、知识产权、技术标准、技术类组织、技术交流与合作的统一协调管理。集团先后投资3亿元成立了工业研究院。目前，集团直接参与研究和试验发展人员达1500多名，中高级技术人才占总人数40%以上。国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套。回顾TCL集团的发展史，我们可以清晰地感觉到TCL对于技术的渴求。

在不断加大对自身研发投入的同时，TCL也积极通过合资、并购增强自身技术实力。TCL大胆走向国际，重组汤姆逊公司的彩电业务，使得企业创新在数字技术方面的能力大大提高。目前，TCL与国际知名公司建立了6个联合实验室，有力地保障了高起点的技术研发。

集团内部研发资源的积累和全球设计、研发资源的整合为TCL产品技术的提升提供了坚实的基础。2005年，TCL集团整体海外销售首次超过国内销售，谱写了集团发展的新篇章。

2007年，TCL的盈利获得强劲增长，实现全年扭亏已然胜券在握。第三季度，TCL集团共实现营业收入98�64亿元，净利润1�45亿港元，同比增长437%。TCL在国内市场上的液晶电视销量较上年同期增长近一倍。

对创新的不懈追求是TCL成功的关键。业内专家分析，TCL持续的技术创新和国际化优势将推动集团盈利继续快速增长。 


TCL集团撤消七事业本部
TCL瞄准世界杯发起五一市场抢占攻势

8. TCL国际市场营销策略及其启示

重组汤姆逊　

案例主体： TCL集团
市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者
市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景： 近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
　　2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。

TCL重组汤姆逊事件回放 
　　2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。

TCL策略解析 
突破专利与研发实力薄弱的技术天花板
　　 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。
　　从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
　　TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。

绕开贸易壁垒 
　　从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。
　　如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。 
如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
　　2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。
　　而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
　　
节约品牌推广成本 
　　在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。
　　海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。
海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。
　　如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？
　　与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。